一个小时的时间里有三四十位顾客光顾,但是过

2019-09-10 18:23栏目:互联网
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原标题:零售升级这件事,话语权在谁?

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9.对于话语权这件事

图片来源:视觉中国

我们都说经济基础决定上层地位,你是家里的主要经济来源,那么你的地位就越高。小时候,我以为我们家地位最高的是我妈,因为我妈担负着一家子的吃喝拉撒和子女的学费。但随着我大了,我发现我错了,在我们那个家里,我妈的地位还不如我(主要她宠我)。按比例来看,我们家有5口人,三男两女,所以我们家自然而然的就形成了男权意识大于女权意识的形式。就造成了一种极其扭曲的现象,钱都是女的赚,活儿也是女的干。

园区门口新开了两家“小卖部”,一家是欧尚的无人超市,另一家是罗森便利店。

我一直说,我从小到大最不喜欢的节日就是过年,原因有三点,第一点就是:累,从小就得在过年的那段时间不断的洗、拖、扫、切的做家务。小时候嘛,家里条件也不咋地没有热水器就没有热水,要想有热水都得用柴火或煤烧,也是极其费力费钱的。但是过年吃的多,尤其是小菜,而小菜了就得洗,用什么洗——冷水。大冬天,全球还没变暖的。手一碰那冷水就十指连心痛到骨子里。一大盆的香菜、芹菜等叶子菜等着我洗干净。

无人超市大概有18平,SKU数量目测在500个左右,我在附近观察了一个小时,只有一个人进去买了瓶可乐,远不及刚开业当天那般热闹。

实在是太冷了,我在外面的大坪洗菜就看见隔壁跟我一般大的邻居姑娘穿的漂漂亮亮的玩花炮,再回头看见家里卧在沙发上看电视的3个男人,顿时悲从心来,前所未有的觉得委屈。将手里的菜一扔后嚎啕大哭。

罗森便利店在60平上下,SKU数量约莫有1500个,一个小时的时间里有三四十位顾客光顾,消费金额普遍在10元以上。

从我做了这些都嫌累的慌就可以看出出钱又出力的我妈得有多辛苦了,反正随着我年纪越大我就越觉得她辛苦,过年期间她忙的觉都没睡足过。虽然我也在帮忙,但是一当我看见他们三人在沙发上歪着的时候,我就火冒三丈,有一种你们不干我也不干的决心。但是,怎样都熬不过他们三人(饭总得做出来吃嘛)。

倘若从零售升级的大环境来看,欧尚无人超市和罗森便利店都可以归类为“新型零售”,只是从坪效的角度而言,更符合“新零售”概念的无人超市似乎吃了哑巴亏:从扫码开门到进店购物再到结账出门,大约需要3分钟的时间,还是在不排队和未出现技术故障的前提下,而在隔壁的罗森便利店只需要1分钟。

就是这样勤勤恳恳的老妈跟我,在家里的重要事情是都没有什么话语权。一些大事最后还得我爸跟他儿子们做主。以前我跟老妈讨论过这个问题,说她一个新时代的女人,会化妆会打扮自己,也会跟玩得好的姐妹们出去旅游,见过的世面比老田多得去了,怎么就没有主见了,干什么还是得问老田。

相对匮乏的SKU、蹩脚的购物流程以及培养用户习惯的成本,大抵就是无人超市不讨好的原因。零售升级的口号喊了两年多,我们看到了零售行业的新活力,却也出现了很多本末倒置的失败案例,总归有一些环节出了问题。

最好,老妈总会回我:我就是个女人,我能有多大本事,遇到事我也想有个商量的人,你爸再怎么样,也能跟我出个主意呀。

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欧尚无人超市和罗森便利店不过是新一轮零售升级当中的两只“麻雀”,阿里和腾讯仍然是无法避开的存在,前者打造了盒马鲜生的新零售样本,后者刚刚联合永辉超市推出了“卫星仓”模式,试图走出前置仓、店仓一体之外的第三条路。或许从这两头“大象”身上更容易读懂零售升级的意图。

在零售升级的利益链条中,商家、用户、平台自然有着不同的期待,这里梳理出三个逻辑:

1、平衡线上线下流量。

无论是线上的卖家,还是线下的商贩,似乎有着同样的感受,那就是用户不见了。

曾经有调查数据指出,电商的平均获客成本超过200元。不管这个数字是否存在水分,现在去淘宝开店肯定不是个好主意,甚至是去拼多多开店的最佳时间点也已经错过。

线下的商贩们也在抱怨,现在的人买支牙膏都要去网上超市,小店里的人流是越来越少,加上每年数万的房租,小区门口的便利店都成了亏本的买卖。

其实不是用户不见了,而是用户的消费行为越来越理性:该线上的去线上买,线下体验更好的就到线下消费。聪明的商家们早已发现了这个现象,一大批淘品牌选择在线下开店,优衣库等线下零售商则占领了近两年双11的榜单。

阿里、腾讯等巨头们自然也明白其中的症结。新零售也好,智慧零售也罢,核心目的都是为了平衡线上线下流量,让线上线下的两潭死水活起来。

2、线上线下同品同价。

年轻人已经习惯了电商购物,连年纪稍长的人群都被灌输了网上更便宜的观念。

但线上的商品良莠不齐、真假难辨,踩过几次坑的用户势必会变得谨慎起来,至少一些品类在线下消费更心安。

于是一些聪明的电商平台开始将渠道拓展到线下,并拿出了“线上线下同品同价”的诚意。如果在电商红利的高峰期,恐怕没有商家会做这样的选择,可到了电商红利的末期,线下的流量重新成为香饽饽。

更重要的是,用户的线下行为也给商家带来了更多的掘金空间。

小米联合创始人林斌曾分享过这样一个案例:同一款手机,在线上中低配版卖得更多,在线下却是高配版卖得更多。因为线上的用户只关心参数,线下则可以细细体验外观、手感、性能差异等等,有着更强的体验感。

3、发挥数据的泛价值。

在实体经济的占比中,零售业占到了4成以上,这是个万亿级别的大市场。

纯电商时代的时候,阿里、腾讯等就是最大的受益者,凭借着用户规模和数据优势,可以清楚地告诉品牌商:什么人在买你的产品,什么时间买你的产品,有着怎么样的复购率……通过数据让电商运营科学化,进而理所当然地“收租子”,最不济也可以把流量、数据和广告卖给品牌方。

但以往这种数据只存在于线上,线下渠道要复杂的多,品牌和用户之间隔了N个中间商,几乎没有办法统计用户的消费行为。而在电商成本趋高的情况下,品牌方对线下渠道的欲望越发强烈。

察觉到了用户和商家的心理,互联网平台开始不遗余力地向线下渗透,除了将线上的玩法复制到线下,也发现了打通线上线下数据的价值所在。一整个链条的数据闭环,无疑给平台方留下了更大的想象空间,柔性供应链、金融业务等等,这才是整个零售市场的命脉。

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三只看不见的手推动了零售产业的升级,但用户似乎只有选择的权利,真正的较量还在于商家和平台。

零售升级的口号出现后,线上线下的玩家纷纷入局,各种新业态、新物种如雨后春笋般出现,阿里和腾讯也顺势掀起了一场全线竞争,并影响了零售升级的最终形态。

不管是阿里还是腾讯,都缺少线下渠道的基础,也导致最开始的竞争不免有些简单粗暴,概括起来就是给钱、给流量、给工具。

给钱:阿里投资了联华超市、新华都、三江购物、苏宁、银泰商业、居然之家、饿了么等等,腾讯直接或间接入股了京东、永辉超市、每日优鲜、步步高、美团、海澜之家等线上线下玩家,无不是资本入局的形式争夺线下渠道的话语权;

给流量:线上流量输送到线下,相信是互联网玩家对线下零售的吸引力之一,事实却也如此。比如在阿里和高鑫零售签署的合作协议中明确指出:高鑫零售将利用阿里旗下淘宝到家业务提供的互联网技术和淘宝客流量。腾讯也有过利用微信小程序、社交广告等帮助永辉超市、家乐福等输送流量的玩法。

给工具:这似乎是比直接输入流量更加高阶的玩法。阿里在云计算、支付宝等基础服务外,推出了智慧门店系统和零售通服务,覆盖了品牌门店和线下零售小店的新零售解决方案。腾讯则发布了智慧零售七大工具箱:微信公众平台、 微信支付、 小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP等,助力零售升级和转型。

不难发现,阿里和腾讯无不经历了资本入局、流量诱惑和工具服务的过程,也相继给出了相对完善的零售升级方向。

屡屡被捧上头条的盒马鲜生就是阿里的新零售样本,并有着明显的特征:盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的零售平台,每家门店覆盖线下3公里的半径,以至于线上的订单量远高于门店流量。

腾讯和永辉超市也在打造自身的智慧零售样板,第一阶段是零售工具的接入,第二阶段是互联网工具在零售场景中的应用,第三个阶段是推出到家业务等新模式,比如布局“卫星仓”,目标同样是满足线下3公里的需求。

有所不同的是,阿里将自身作为零售升级的主导,多采用战略控股的形式,扮演的是“送水人”的角色,新零售长什么样,阿里说了算。

腾讯的优势在于社交基因,在零售升级中也以“连接器”自比,谋求持股而不控股。该如何拥抱智慧零售,还要商家自己去琢磨。

当然,不同的方案有着不同的取舍。

03

在阿里、腾讯两个巨人的引领下,零售行业已然形成了两个常态:

比如向场景化零售转型。

盒马鲜生、超级物种、鲜食演义等都是场景零售的范例,并逐渐从超市业态延伸到百货品牌等,银泰的“HomeTimes家时代”、北汽新能源打造的LITE都是如此。其他领域的零售玩家,在升级转型时也或多或少向场景化看齐。

再比如对零售无人化的热衷。

传统商超受制于人工、场地等因素,不仅经营效率趋低,而且消费者体验较差,无人货架的硬件成本投入较低,可以节省大笔门店租金费和运营成本,小程序会热门APP的导流也更加贴近消费者生活。类似的思维一度左右了线下零售的主旋律。

不幸的是,零售升级整体向好的同时,也伴随着泡沫的破裂,接受与否的选择权到底在用户手中。

文初提到的欧尚无人超市绝非是个案,2017年还火爆异常的无人超市,到了2018年已经开始逐渐挤压泡沫,即便是欧尚这样有阿里背景的尝试也不例外。诸如面部识别、语音搜索、顾客追踪、商品识别等新技术的创新无可置否,只是从目前来看,还有些不合时宜。

无独有偶,2016年含着金钥匙出生的网红店“就试·试衣间”也传出了歇业的消息。这家定位为女生专属会员店,有着2000平大的面积,在门口设置闸机,消费者需要下载APP扫码才能进店,而店内网罗了天猫TOP100的潮牌,试衣间配置了美光灯、背景幕布、大屏幕、手机支架、拍摄道具、化妆品等等,典型的场景零售。

我想,这些失败的案例不单单是试错那么简单。零售升级的花样有很多,但新鲜感过后,终归还是要回到效率和体验。

相比于新零售形态下的无人超市,罗森、全家、7-11更像是传统零售的“自救”,升级的重点在于:借助销售数据对店内的SKU不断优化;引入RFID等智能化的拣货系统;迎合用户需求上线熟食、生鲜等品类;接入到家服务……正如罗森中国副总裁张晟的观点:“无人零售一定有未来,但现在还是早产儿。”罗森们的零售升级,使用了互联网提供的工具,却在坚持自己的理念。

回到阿里系和腾讯系的竞争,阿里的“中心化”生态圈加速了零售升级的进程,激进的代价正是一次次的试错;腾讯的做法是用工具帮助零售企业升级,有些“去中心化”的成分,不确定性在于零售商自身对升级的理解。

零售升级或许不是一场技术上的变革,而是协同机制上的创新,从过去以货为中心,变成以人为中心。究其根本,零售升级的主角仍然是消费者,零售商的参考坐标应该是用户,而非是商业模式、新颖的概念,或者参照某个样本照虎画猫。(本文首发钛媒体)

【钛媒体作者介绍:Alter】返回搜狐,查看更多

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